Modèle de maturité d équipe de tuckman

By February 14, 2019 No Comments

Le modèle de développement de groupe de formation – prise de vue – Norming a été proposé pour la première fois par Bruce Tuckman en 1965 [1], qui a dit que ces phases sont toutes nécessaires et inévitables pour que l`équipe se développe, affronte les défis, aborde les problèmes, trouve des solutions, planifier le travail et fournir des résultats. Alasdair A. K. White, en collaboration avec son collègue John Fairhurst, a examiné la séquence de développement de Tuckman lors du développement du modèle de TPR de White-Fairhurst. Ils simplifient la séquence et groupent les étapes formant-assaut-Norming ensemble en tant que phase de transformation, qu`ils équivalent au niveau de performance initial. Ceci est ensuite suivi par une phase d`exécution qui conduit à un nouveau niveau de performance qu`ils appellent la phase de reformage. Leur travail a été développé par White dans son essai “from comfort zone to Performance Management” [10], dans lequel il démontre le lien entre le travail de Tuckman avec celui du “cycle d`adaptation” de Colin Carnall et la théorie de la zone de confort. En 1977, Tuckman, en collaboration avec Mary Ann Jensen, a ajouté une cinquième étape aux quatre étapes: l`ajournement [7], qui consiste à terminer la tâche et à briser l`équipe (dans certains textes appelés deuil). L`équipe est plus stratégiquement consciente; l`équipe sait clairement pourquoi elle fait ce qu`elle fait. L`équipe a une vision partagée et est capable de se tenir debout sur ses propres pieds sans interférence ni participation du leader. Il y a un accent sur l`atteinte des objectifs, et l`équipe prend la plupart des décisions contre les critères convenus avec le leader.

L`équipe a un degré élevé d`autonomie. Des désaccords se produisent mais maintenant ils sont résolus au sein de l`équipe positivement, et les changements nécessaires aux processus et à la structure sont faits par l`équipe. L`équipe est en mesure de travailler à la réalisation de l`objectif, et aussi de s`occuper de la relation, le style et les problèmes de processus en cours de route. Les membres de l`équipe s`entraider. L`équipe exige des tâches déléguées et des projets du leader. L`équipe n`a pas besoin d`être instruite ou assistée. Les membres de l`équipe peuvent demander l`aide du chef de file en matière de développement personnel et relationnel. Chef délégué et supervise (similaire au mode «déléguer» de Situational leadership®).

Une étude de recherche sur les soins de santé «maximiser le rendement de l`équipe: le rôle crucial du chef infirmier» [11] a examiné le rôle des leaders infirmiers dans la facilitation du développement des équipes de changement à haut rendement en utilisant le modèle Tuckman de développement de groupe comme guide Cadre. En utilisant des techniques de recherche qualitative, ces auteurs ont lié les étapes de développement de l`équipe aux stratégies de leadership, ainsi que les clés identifiées pour le succès du leader. Voici quelques exemples de l`article: les équipes composées de personnes qui sont habituées à être autonomes prendront plus de temps à construire les relations nécessaires pour une équipe réussie que celles qui sont utilisées pour travailler dans un groupe. Beaucoup de personnes peuvent être réticentes à contribuer à ce stade et leur soutien du chef est donné avec prudence. Les membres de l`équipe apprennent davantage les uns sur les autres et comment ils travailleront ensemble et développent des outils tels qu`un processus de résolution de problèmes, un code de conduite, un ensemble de valeurs d`équipe et des indicateurs de mesure. L`équipe a maintenant établi des processus de base, et en tant que gestionnaire, vous devez vous assurer que l`équipe évite de passer du temps inutile sur les questions liées aux processus plus petits.